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title: 'Gestión con el marco ADKAR'
description: 'ADKAR divide el cambio en cinco etapas para entender dónde se atascan las personas y qué apoyo necesitan para la transición a la nueva forma de trabajo.'
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# Gestión con el marco ADKAR

ADKAR divide el cambio en cinco etapas para entender dónde se atascan las personas y qué apoyo necesitan para la transición a la nueva forma de trabajo.

- **Temas:** Gestión del cambio, Disposición al cambio

## Qué es

ADKAR es un modelo de gestión del cambio a través de cinco estados: conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo. El responsable lo utiliza como un mapa de diagnóstico: observa qué falta a las personas en cada etapa y ajusta el apoyo a la brecha específica. La práctica es útil para cambios organizacionales, pero no reemplaza una decisión honesta sobre objetivos, recursos y responsabilidad.

## Cuándo ayuda

- Los empleados conocen el proyecto de cambio, pero no entienden por qué es necesario para el negocio y para su trabajo.
- Los equipos están formalmente de acuerdo con el cambio, pero siguen trabajando según las reglas antiguas.
- Se ha dado instrucciones o formación a las personas, pero en tareas reales no pueden aplicar el nuevo enfoque.
- Tras la puesta en marcha de un nuevo sistema o proceso, los responsables no ven un uso sostenido en los equipos.
- La transformación se estanca y la discusión se reduce a una resistencia general sin una causa clara.

## Cómo empezar

1. Elige un cambio concreto que ahora está estancado y describe el comportamiento esperado después de la transición.
2. Realiza entrevistas breves con responsables y empleados para encontrar la etapa débil de ADKAR en diferentes grupos.
3. Registra para cada grupo una brecha principal: no saben por qué, no quieren, no saben cómo, no pueden aplicar o no refuerzan.
4. Asigna un responsable del apoyo para cada brecha: comunicación, formación, ayuda en el trabajo, eliminación de obstáculos o control del refuerzo.
5. Verifica al cabo de una semana qué grupos han avanzado a la siguiente etapa y dónde se necesita otro tipo de apoyo.

## Beneficio esperado

ADKAR ayuda a los responsables a no tratar toda resistencia por igual. El equipo ve más rápido dónde se necesita sentido, dónde formación, dónde ayuda en la aplicación y dónde refuerzo de las nuevas reglas en el trabajo habitual.

## Errores frecuentes

- Considerar ADKAR como una lista de comunicaciones y omitir la verificación del deseo, la capacidad y el refuerzo.
- Describir el cambio de manera demasiado amplia, por lo que es imposible entender qué comportamiento debe cambiar.
- Impartir una misma formación para todos, aunque diferentes grupos se hayan atascado en diferentes etapas.
- Ignorar los obstáculos reales en el trabajo: falta de tiempo, autoridad, herramientas o apoyo del responsable.
- Esperar un resultado sostenible sin refuerzo en objetivos, roles, reuniones y decisiones de gestión.

## Lecturas recomendadas

- Libro: Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community
- Libro: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey, Change Management: The People Side of Change
- Documentación: Prosci, ADKAR Model overview

## Preguntas y respuestas

### ¿Quién debe ser el responsable de la práctica?

Normalmente, el dueño del cambio o el responsable del área. Recursos Humanos o la oficina de transformación pueden ayudar con el diagnóstico y los materiales, pero la responsabilidad del comportamiento en el trabajo recae en los responsables de negocio.

### ¿Se puede empezar sin un consultor externo?

Sí. Para empezar, basta con elegir un cambio, realizar un diagnóstico breve en las cinco etapas y ajustar el apoyo a la brecha detectada. Un consultor es útil en transformaciones a gran escala o en conflictos de intereses fuertes.

### ¿Qué hacer si los empleados se resisten?

Primero, averigua en qué etapa surgió la brecha. A unos les falta la razón del cambio, a otros el sentido personal, a otros las habilidades o las condiciones para aplicarlo. Diferentes causas requieren diferentes acciones.

### ¿Cómo saber si ADKAR está funcionando?

No te fijes solo en la asistencia a reuniones y formaciones, sino en la transición al comportamiento deseado: las personas entienden la razón, están dispuestas a participar, saben cómo actuar, aplican la nueva forma y continúan haciéndolo después del lanzamiento.