---
title: 'Entrevista de salida estructurada'
description: 'La entrevista de salida estructurada ayuda a recopilar comentarios comparables al momento de la salida y a detectar causas recurrentes de renuncia.'
type: knowledge-card
locale: es
canonical: 'https://yoseno.com/es/docs/knowledge/structured-exit-interview'
---

# Entrevista de salida estructurada

La entrevista de salida estructurada ayuda a recopilar comentarios comparables al momento de la salida y a detectar causas recurrentes de renuncia.

- **Temas:** Calidad de la salida

## Qué es

Es un proceso unificado de conversación con un empleado que se marcha sobre temas predefinidos: rol, responsable, procesos, cultura, compensación y causa de salida. Resuelve el problema de explicaciones dispersas que quedan en la memoria de personas individuales y no llegan a decisiones de gestión. La práctica funciona mejor cuando el empleado confía en la confidencialidad y entiende cómo la empresa utiliza los datos.

## Cuándo ayuda

- Las personas renuncian, pero las causas de salida se registran en diferentes formatos o no se registran en absoluto.
- RR. HH. y los responsables discuten si el problema está en la compensación, el rol, la gestión o las condiciones de trabajo.
- En los informes se repite la baja calidad de la salida, pero no hay datos sobre dónde exactamente se rompe el proceso.
- La empresa quiere comparar las causas de renuncia entre equipos, roles o periodos.
- Los empleados que se marchan proporcionan comentarios importantes, pero se pierden después de la conversación final.

## Cómo empezar

1. Elija al responsable del proceso: normalmente RR. HH. o un People Partner, que mantiene la plantilla y consolida las respuestas.
2. Cree una lista breve de temas: rol, responsable, procesos, cultura, compensación, causa de salida y traspaso de tareas.
3. Programe la conversación después de la decisión de salida, pero antes del último día laboral, cuando el empleado aún puede dar detalles.
4. Registre las respuestas en un formato unificado sin comentarios valorativos del entrevistador.
5. Revise las primeras entrevistas y marque los temas recurrentes que requieren un análisis separado con los propietarios.

## Beneficio esperado

La empresa obtiene no historias aisladas, sino señales comparables sobre las causas de salida y la calidad de las últimas semanas de trabajo. A los responsables les resulta más fácil distinguir un conflicto puntual de un problema recurrente en el rol, el proceso o la gestión.

## Errores frecuentes

- Realizar la conversación como un mero trámite y no registrar las respuestas en una estructura común.
- Prometer al empleado cambios que la empresa no está dispuesta a discutir o implementar.
- Transmitir citas personales al responsable de tal manera que el empleado pierda confianza en el proceso.
- Mezclar la entrevista con un intento de retener a la persona cuando la decisión de salida ya está tomada.
- Recopilar datos, pero no revisar los temas recurrentes a nivel de la organización.

## Lecturas recomendadas

- Libro: Leigh Branham, The 7 Hidden Reasons Employees Leave
- Informe: SHRM, materiales sobre entrevistas de salida y rotación de personal
- Libro: Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans, Love 'Em or Lose 'Em

## Preguntas y respuestas

### ¿Quién debe realizar la entrevista de salida?

En la mayoría de los casos, la realiza RR. HH. o un People Partner, no el responsable directo. Así, al empleado le resulta más fácil hablar sobre el rol, la gestión y las condiciones de trabajo sin temor a estropear los últimos días.

### ¿Se puede empezar sin un sistema de RR. HH. complejo?

Sí. Basta con una plantilla de preguntas y un lugar común donde las respuestas se almacenen con la misma estructura. Es importante acordar de inmediato quién ve los datos y cómo se resumen.

### ¿Qué hacer si el empleado no quiere hablar abiertamente?

Explique el propósito de la entrevista, las reglas de confidencialidad y que los detalles personales no se compartirán sin necesidad. Si no hay confianza, es mejor recopilar un mínimo de hechos que presionar a la persona.

### ¿Cómo saber si la práctica funciona?

Aparecen temas recurrentes que se pueden discutir con los propietarios de los procesos y los responsables. Las respuestas se vuelven comparables entre equipos, en lugar de ser un conjunto de opiniones aisladas.