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title: 'ワークロード監査 / キャパシティプランニング'
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# ワークロード監査 / キャパシティプランニング

定期的な負荷とキャパシティの確認は、慢性的な過負荷を可視化し、持続的な疲弊に至る前に業務を再配分するのに役立ちます。

- **テーマ:** 情緒的消耗感, ワークライフバランス

## これは何か

これは、マネージャーがタスクの量を人々やチームの実際の対応可能性と照合する管理プロセスです。現在のコミットメント、緊急リクエスト、休暇、サポート、隠れた作業を考慮に入れます。このプラクティスは、未完了の作業を制限し、過負荷が常態化する前に優先順位について意思決定するのに役立ちます。

## 役立つ場面

- チームは、残業なしでは完了しきれない量のタスクを定期的に引き受けています。
- 人々は、夜間、週末、休暇中に頻繁に働いています。
- 納期がずれ込んでいるにもかかわらず、優先順位の見直しなしに新しいタスクが次々と着手されています。
- マネージャーは、誰がすでに新しいコミットメントのための余裕キャパシティを持っていないかを把握できていません。
- 同じメンバーがプロジェクトのボトルネックに常になっています。

## 始め方

1. 各チームのアクティブなタスク、コミットメント、定常的な隠れ作業のリストを収集します。
2. 会議、サポート、休暇、既に引き受けたコミットメントを考慮して、人々の利用可能なキャパシティを評価します。
3. 停止、延期、または他の担当者に引き継げるタスクを特定します。
4. チームの同時並行作業の上限と、新しい緊急リクエストを承認するルールを定めます。
5. 週次で短い負荷の見直しを行い、共有リストで決定を下します。

## 期待できるメリット

マネージャーは、より正確な利用可能キャパシティの把握ができ、過負荷を早期に発見できます。チームは作業範囲の境界を守りやすくなり、優先順位を選択し、同時に多くの未完了タスクを抱え込まずに済みます。

## よくある間違い

- カレンダーのみでキャパシティを計算し、サポート、会議、コンテキストスイッチ、管理業務を考慮に入れないことです。
- 負荷監査を、人々により多くの作業を課す手段として使い、優先順位選択の根拠としないことです。
- データを一度収集しただけで、新しい緊急リクエストが発生した際に更新しないことです。
- 明らかな過負荷時に、マネージャーにタスクの停止や延期の権限を与えないことです。

## 参考資料

- 書籍：Donald G. Reinertsen『The Principles of Product Development Flow』
- 書籍：Gene Kim、Kevin Behr、George Spafford『The Phoenix Project』
- 書籍：Eliyahu M. Goldratt『Critical Chain』
- 研究：Christina Maslach、Michael P. Leiter「work overload and burnout」
- ドキュメント：Kanban Guide、Work in Progress limits

## よくある質問

### このプラクティスのオーナーは誰が務めるべきですか？

通常、オーナーは部門マネージャーまたはオペレーションマネージャーのレベルにいます。チームからデータを収集し、優先順位の競合を解消する手助けをし、新たなコミットメントがキャパシティ確認なしに着手されないように監視します。

### 複雑な計画システムなしで始められますか？

はい。最初のステップには、共有の表やボードで十分です：アクティブなタスク、担当者、概算の稼働率、期日、決定のステータス。重要なのは正確な予測ではなく、すでに利用可能なキャパシティを超えているものについて定期的に対話することです。

### このプラクティスが機能しているかどうかをどのように判断しますか？

担当者もなく計画上の場所もないまま開始されるタスクが減ったかどうかを確認します。さらに、チームが納期遅延の前に過負荷について話し合い、延期、中止、移管、優先順位の明確化といった解決策が生まれているかをチェックします。

### チームがキャパシティ評価に抵抗する場合はどうすればよいですか？

目的は1分単位の管理ではなく、常態化した過負荷から守ることだと説明してください。大まかな範囲と優先順位に基づく意思決定から始め、チームにとって明確なメリットがない限り、詳細な時間記録を要求しないでください。