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title: 'Feedback 360 graus'
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# Feedback 360 graus

O feedback 360 graus coleta observações do gestor, colegas, subordinados e do próprio colaborador para transformar sinais recorrentes em um plano de desenvolvimento.

- **Temas:** Cultura de feedback, Relacionamento com o gestor, Comunicação aberta, Consideração de opiniões

## O que é

É um processo de feedback de desenvolvimento, no qual o colaborador recebe a perspectiva de diferentes ângulos do trabalho, e não apenas a avaliação do gestor. A prática ajuda a enxergar padrões comportamentais: como a pessoa interage, toma decisões, ouve os outros e influencia a equipe. Ela funciona melhor como ferramenta de desenvolvimento, e não como uma avaliação oculta ou base para punições.

## Quando ajuda

- Os colaboradores recebem feedback apenas do gestor ou da liderança e não percebem como seu estilo de trabalho impacta os colegas.
- Os gestores discutem sobre o desenvolvimento de uma pessoa sem fatos de diferentes contextos de trabalho.
- Há tensão na equipe em relação a comportamentos, mas as pessoas não se sentem à vontade para falar diretamente.
- A empresa está preparando um programa de sucessão e quer oferecer aos participantes uma visão mais ampla das áreas de desenvolvimento.
- Após as pesquisas, percebe-se que o feedback existe formalmente, mas não se transforma em ações concretas.

## Por onde começar

1. Defina o objetivo do ciclo: desenvolvimento do colaborador, preparação de gestores ou apoio ao programa de sucessão.
2. Escolha os grupos de respondentes e as regras mínimas de anonimato para que as respostas não possam ser facilmente associadas a uma única pessoa.
3. Formule um conjunto curto de perguntas sobre comportamentos observáveis, e não sobre qualidades pessoais.
4. Prepare os participantes: explique como escrever um feedback específico e respeitoso.
5. Faça a análise dos resultados com o colaborador e defina 2 a 3 ações de desenvolvimento para o próximo período.

## Benefício esperado

A prática oferece ao colaborador uma visão mais precisa de como seu comportamento é percebido por diferentes grupos de trabalho. Para o gestor, fica mais fácil discutir o desenvolvimento com base em sinais recorrentes, e não em impressões isoladas.

## Erros comuns

- Lançar o 360 como uma avaliação oculta para punições: as pessoas rapidamente começam a responder com cautela ou com revanchismo.
- Não explicar as regras de confidencialidade: os participantes têm medo de dar respostas honestas, e quem recebe tenta identificar os autores dos comentários.
- Fazer muitas perguntas: os respondentes ficam cansados e dão respostas superficiais.
- Deixar os resultados sem um plano de desenvolvimento: o colaborador fica estressado, mas não entende o próximo passo.
- Entregar comentários brutos sem facilitação, se o tema for sensível ou houver conflito na equipe.

## Leituras recomendadas

- Livro: Marshall Goldsmith, What Got You Here Won't Get You There
- Livro: Center for Creative Leadership, Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback
- Estudo: London and Smither, Feedback orientation and 360-degree feedback
- Livro: Douglas Stone and Sheila Heen, Thanks for the Feedback

## Perguntas e respostas

### Quem deve ser o responsável pelo processo?

Normalmente, o processo é conduzido pelo RH ou pela equipe de People, e o gestor ajuda a escolher os contextos de trabalho e apoia o plano de desenvolvimento. É importante que o responsável monitore as regras de confidencialidade e a qualidade das perguntas.

### É possível começar sem um consultor externo?

Sim, se o ciclo for pequeno, as perguntas forem simples e a organização estiver disposta a moderar cuidadosamente a discussão dos resultados. Um especialista externo é útil quando o tema é sensível, os participantes não confiam no processo ou o feedback afeta decisões de carreira.

### É necessário tornar as respostas anônimas?

Para colegas e subordinados, o anonimato geralmente reduz o medo e ajuda a obter sinais mais honestos. Mas as regras precisam ser explicadas com antecedência: quem vê os dados, como as respostas são agrupadas e quais comentários não são repassados literalmente.

### Como saber se a prática está funcionando?

Após o ciclo, o colaborador tem áreas de desenvolvimento claras, algumas ações concretas e uma reunião posterior com o gestor. Nas conversas seguintes, deve ser perceptível que estão sendo discutidos sinais comportamentais recorrentes, e não impressões gerais.

## Cartões relacionados

- [Feedback entre pares (360°)](https://yoseno.com/pt-BR/docs/knowledge/peer-to-peer-feedback.md) — O feedback regular de colegas da equipe, de outras áreas e gestores ajuda a ter uma visão mais ampla do comportamento no trabalho do que apenas pela opinião de um único gerente.
- [Escada de feedback](https://yoseno.com/pt-BR/docs/knowledge/feedback-ladder.md) — A escada de feedback ajuda a estruturar uma conversa difícil em etapas: fato, interpretação, impacto, necessidade e um pedido específico.
- [Modelo SBI (situação–comportamento–impacto)](https://yoseno.com/pt-BR/docs/knowledge/sbi-model.md) — O modelo SBI ajuda a fornecer feedback descrevendo uma situação específica, o comportamento observado e seu impacto no trabalho ou nas pessoas.
- [Candor radical (Radical Candor)](https://yoseno.com/pt-BR/docs/knowledge/radical-candor.md) — A prática ajuda o gestor a dar um feedback honesto sem frieza: com cuidado genuíno com a pessoa e uma conversa direta sobre o problema.
- [Performance coaching](https://yoseno.com/pt-BR/docs/knowledge/performance-coaching.md) — Performance Coaching ajuda os gestores a desenvolver a autonomia dos colaboradores por meio de perguntas, observações, feedback e acordos sobre o próximo passo de crescimento.