プラクティスのナレッジベース
パフォーマンスコーチング
Performance Coachingは、質問、所見、フィードバック、次の成長ステップに関する合意を通じて、マネージャーが従業員の自律性を能力開発するのを支援します。
組織
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ドキュメントのセクション
これは何か
Performance Coachingは、マネージャーが既成の解決策を与えるのではなく、従業員が状況をより明確に見て次のステップを選択できるように支援する、仕事、能力開発、障害についての定期的な対話というマネジメントプラクティスです。これは、マイクロマネジメント、不十分なフィードバック、チームのマネージャーの決定への依存といった問題を解決します。
役立つとき
- マネージャーが、運用上の意思決定のボトルネックになることがよくあります。
- 従業員は、選択肢を自ら分析することなく、既成の答えを待ちます。
- フィードバックはめったに行われず、一般的な表現で、またはミスの後だけ与えられます。
- 個人の能力開発計画は形だけ存在しますが、実際の業務と結びついていません。
始め方
- 1 マネージャーが通常、既成の解決策を与える典型的な状況を2〜3つ選び、それらを短いコーチングの対話に置き換えてください。
- 2 質問から始めてください：何が起こっているか、どのような選択肢が見えるか、すでに試したことは何か、私からどのような支援が必要か。
- 3 具体的な合意を記録してください：次のステップ、期限、成功基準、進捗確認の方法。
- 4 ステップを実行した後、所見を話し合ってください：何が機能したか、何が妨げとなったか、次に強化すべきスキルは何か。
期待される効果
チームは、マネージャーへのエスカレーションを常にすることなく、より迅速に意思決定することを学びます。従業員には、現在のタスク、フィードバック、能力開発の間のより明確なつながりが生まれます。
よくある間違い
- 質問によってあらかじめ決められた答えに誘導する、隠れた指示の形にコーチングを変えないこと。
- 具体的な行動と確認期限の合意なしに対話を行わないこと。
- 迅速な指示や重大な問題の解決が必要な場面で、コーチング形式を用いないこと。
- 現実の業務タスクや観察される行動と切り離して、能力開発を議論しないこと。
さらに詳しく読む
- John Whitmore, Coaching for Performance.
- Michael Bungay Stanier, The Coaching Habit.
- Edgar H. Schein, Helping: How to Offer, Give, and Receive Help.
- Center for Creative Leadership, リーダーシップコーチングとマネージャーの能力開発に関する資料。
FAQ
これは通常のフィードバックとどう違いますか？
フィードバックは、何が観察されたか、それがどのような効果をもたらしたかを示します。Performance Coachingは、選択肢の共同分析、自律性の能力開発、次の成長ステップに関する明確な合意を加えます。
マネージャーはどのような場合にコーチングの質問を使わない方がよいですか？
緊急のリスクがある場合、ルール違反がある場合、または従業員に基本的な指示が不足している場合、マネージャーは直接的な指示や教育を行うべきです。コーチングは、分析と選択の余地がある場面で有効です。
このプラクティスが機能しているとどう判断できますか？
繰り返されるエスカレーションの減少、自律的な意思決定の質、能力開発に関する合意の定期的な実行、マネージャーに相談する前に従業員が自身の選択肢を説明できる能力を見てください。