スキップレベルミーティング

これは何か

これは、従業員が自分のマネージャーのさらに上のマネージャーと行う短時間の定期的なミーティングです。直属のマネージャーの役割を代替するのではなく、意思決定がチームにどのように伝わっているか、信頼がどこで失われているか、通常の指揮命令系統では従業員が提起しないテーマは何かを確認するのに役立ちます。このプラクティスには、明確な守秘義務ルールと、マネージャーへの慎重なフィードバックが求められます。

役立つとき

• 従業員はマネージャーの決定に表立って異議を唱えることは稀ですが、陰では不公平さや不明瞭なルールについて話しています。
• レポートで、マネージャーへの信頼、承認、チームの意見の考慮に関する弱いシグナルが見られる場合。
• 組織変更の後、上位のマネージャーが現場で意思決定がどのように受け止められているかを十分に理解できていない場合。
• 直属のマネージャー間で、優先順位、役割、評価基準の説明が異なっている場合。
• 問題が納期、品質、離職率に顕在化するまで、チームがリスクを上層部に報告しない場合。

始め方

1. 1 上位のマネージャーが大がかりな正式プロセスを経ずに現場のシグナルを聞くことが重要なグループや部署を1つ選びます。
2. 2 この取り組みの担当者を任命し、ミーティングがマネージャーの役割を否定するものではなく、隠れた評価に使われるものでもないことをマネージャーに説明します。
3. 3 事前に周知したテーマ（業務の妨げとなっていること、不明瞭な決定事項、サポートが必要な点）に沿って、従業員と短いミーティングを行います。
4. 4 個人の同意なく個別の発言を伝えることなく、一般化された結論と具体的なアクションだけを記録します。
5. 5 数週間後に、クローズされたテーマ、直属のマネージャーに差し戻された事項、個別の分析が必要な領域を確認します。

よくある間違い

• ミーティングをマネージャーを迂回する手段として使うこと。これはマネジメント階層間の信頼を急速に損ないます。
• 文脈からシグナルの発信者が容易に特定できる状況で、完全な匿名性を約束すること。
• 多くの不満を集めるだけで、一般化された結論と次のアクションを持って従業員にフィードバックしないこと。
• 従業員の同意なく、マネージャーに個人の発言を引用して伝えること。
• 危機的状況でのみミーティングを行うこと。そうすると、従業員はそれを調査と捉え、通常のフィードバック経路とは見なさなくなります。