プラクティスのナレッジベース

ストーリーテリングセッション

顧客、従業員、パートナーのストーリーを定期的に共有することで、ミッションを実際の業務上の意思決定やチームの貢献と結びつけることができます。

組織 storytelling-sessions

ドキュメントのセクション

これは何か

ストーリーテリングセッションは、メンバーが製品やサービスのメリットに関する実際のストーリーを短時間で分析するマネジメントの定例の習慣です。このプラクティスは抽象的なミッションと日々の業務のギャップを埋めます。従業員は、自分の貢献が具体的に誰の役に立っているのか、どのような意思決定が価値を生み出しているのかを理解できます。この手法は、ストーリーが感動的なスピーチだけでなく事実に基づいているほど、より効果的に機能します。

役立つとき

従業員はミッションの文言を知ってはいますが、自分の業務と結びつけられていません。
チームは顧客やパートナーからの生のフィードバックをほとんど聞くことができていません。
製品への誇りが、納期や問題にのみ集中しているために低下しています。
マネージャーは、形式的なプレゼンテーションなしにチームの貢献を示したいと考えています。
新しい従業員は、会社がどのような価値を生み出しているのかを理解するのに時間がかかります。

始め方

1 製品の具体的な成果が明確にわかる、顧客、従業員、またはパートナーの実際のストーリーを1つ選んでください。
2 ミーティングのオーナーを指名してください。その人がコンテキストを収集し、ストーリーに機密データが含まれていないことを確認します。
3 ストーリーの共有、質問、そしてチームのどの意思決定が成果に影響を与えたかについての話し合いを含む、短いセッションを実施してください。
4 1つの結論を記録してください：会社がどのような価値を生み出したか、そしてどのような職務行動を繰り返すべきか。
5 次回のセッションで、チームや顧客から新しいストーリーが生まれているかどうかを確認してください。

期待される効果

チームは、ミッションと製品価値について話すためのより具体的な言語を得られます。マネージャーは優先順位を顧客成果と結びつけやすくなり、従業員は自分の仕事が顧客やパートナーにどのように影響するかを理解できます。

よくある間違い

実際のストーリーを、困難や詳細の無い宣伝用ケーススタディにすり替えてしまうことです。
ミーティングを、メンバーの話し合いではなくマネージャーの独白にしてしまうことです。
ストーリーを、チームの意思決定、行動、貢献と結びつけずに語ってしまうことです。
許可なく顧客の機密データを使用してしまうことです。
新しい有意義なストーリーがないのにセッションを頻繁に開催してしまうことです。

さらに詳しく読む

書籍：チップ・ヒース、ダン・ヒース『Made to Stick』
書籍：ポール・スミス『Lead with a Story』
書籍：アネット・シモンズ『The Story Factor』
書籍：サイモン・シネック『Start with Why』

FAQ

このプラクティスのオーナーは誰が務めるべきですか？

通常は機能の責任者、HR、または社内コミュニケーション担当が開始します。大事なのは、オーナーが実際のストーリーを見つけ、単に結果を美しくプレゼンテーションするのではなく、コンテキストを知っている人々を招けることです。

外部のファシリテーターなしで始めることは可能ですか？

はい。最初のセッションでは、1つのストーリーを選び、事実を準備し、チームの貢献について質問を投げかけ、結論を記録するだけで十分です。外部のファシリテーターが必要になるのは、参加者が手強い場合や、テーマが対立的な場合のみです。

セッションが効果的に機能しているかどうかは、どのように判断できますか？

メンバーが自らストーリーを持ち寄るようになり、意思決定を顧客のメリットとより結びつけ、優先順位の議論で具体的な例を使うようになります。ミーティング後も言葉遣いや意思決定に何も変化が見られなければ、形式を簡素化すべきです。

従業員がこの形式をプロパガンダと受け取ってしまう場合、どうすればよいですか？

過度に滑らかなストーリーは排除し、実際の難しさを見せてください。何が不明確だったのか、どの意思決定が機能したのか、チームが何を変えたのか。ストーリーが宣伝文句ではなく、現場の真実に近いほど、信頼は高まります。