プラクティスのナレッジベース
OKRシステム
OKRシステムは、明確なObjectivesと測定可能なKey Resultsを通じて組織とチームの目標を結びつけ、優先順位やチームの貢献が余計な調整なしに見えるようにします。
ドキュメントのセクション
これは何か
OKRは、目標の設定と同期の手法です。Objectiveは定性的な方向性を記述し、Key Resultsは、チームが進捗したとわかる測定可能な指標を示します。このプラクティスは、戦略、チームのイニシアチブ、日常の意思決定を結びつけるのに役立ちますが、目標が無秩序に変わり、経営陣が優先順位を選択する用意ができていない場合には効果が薄れます。
役立つとき
- チームが、現在どのイニシアチブがより重要で、その理由がわからないとき。
- 従業員がタスクは見えているが、自分の仕事と会社の戦略のつながりが見えないとき。
- マネージャーが、共通の成功基準なしに優先順位を争っているとき。
- プロジェクトが増えているのに、各チームの全体成果への貢献を説明するのが難しいとき。
- 戦略目標はプレゼンテーションには存在するが、チームの業務に落とし込まれていないとき。
始め方
- 1 直近の計画サイクルを1つ選び、パイロットを1つの組織または数チームに限定してください。
- 2 2～4つのObjectivesをシンプルな言葉で策定してください：その方向性がなぜ重要で、ビジネスや顧客にとってなぜ必要なのか。
- 3 各Objectiveに対して、タスクリストではなく成果を示す2～4つのKey Resultsを選んでください。
- 4 各Objectiveのオーナーを任命し、チームが現在の進捗を確認できる場所を決めてください。
- 5 短いチェックを行ってください：現在のイニシアチブのうち、どれがOKRをサポートし、どれを中止または延期すべきかを確認してください。
期待される効果
OKRは、マネージャーやチームが、個人の好みではなく、共通の優先順位に基づいて意思決定することを促進します。チームは、どのイニシアチブが戦略的方向性を支えているかを把握でき、全体の成果への自分の貢献をより容易に説明できます。
よくある間違い
- Key Resultsをタスクリストに置き換えてしまうこと：そうすると、システムは活動を示すだけで、成果への進捗を示さなくなります。
- Objectivesを多すぎる数設定してしまうこと：チームは焦点を失い、競合する優先順位に戻ってしまいます。
- OKRを個人への罰のツールとして使ってしまうこと：人々は目標を低く設定し、リスクを隠すようになります。
- 定期的な進捗確認なしにOKRを導入してしまうこと：目標はすぐに報告のための書類と化してしまいます。
- 自社の戦略、市場、現在の制約との関連性を考慮せずに、他社のOKRをコピーしてしまうこと。
さらに詳しく読む
- 書籍：ジョン・ドーア『Measure What Matters』
- 書籍：クリスティーナ・ウォドケ『Radical Focus』
- 書籍：ポール・R・ニーヴン、ベン・ラモルト『Objectives and Key Results』
- ドキュメント：Google re:Work『Set goals with OKRs』
FAQ
OKRのオーナーは誰であるべきですか？
組織レベルでは、通常マネージャーまたは部門リーダーがオーナーとなります。チームレベルでは、Objectiveごとにオーナーが必要で、そのオーナーが記述、進捗、障害についての議論を担当します。
コンサルタントなしで始めることはできますか？
はい、小規模なパイロットから始めれば可能です。目標数を制限し、成果とタスクを分け、チームが定期的に進捗を確認する方法を事前に合意することが重要です。
OKRが機能していることをどのように判断できますか？
チームが現在のイニシアチブと目標の関連性を説明でき、優先順位の衝突がKey Resultsを通じて解決され、選択した焦点をサポートしないタスクの一部が意識的に先送りされるようになります。
チームがOKRに抵抗する場合、どうすればよいですか？
まず、チームがOKRを隠れた個人評価と捉えていないか確認してください。このプラクティスの目的は、焦点を合わせ、リスクを早期に発見することであり、野心的な目標を達成できなかったことを罰することではないと説明してください。