プラクティスのナレッジベース
キャリアコーチング
個別のキャリアコーチングセッションは、従業員が成長の方向性を選び、それを自社の機会と結びつけ、最初のステップについて合意するのを助けます。
ドキュメントのセクション
これは何か
キャリアコーチングは、従業員がマネージャー、HR、またはキャリアコンサルタントと、目標、強み、成長の選択肢、そして直近のアクションについて行う一連の対話です。このプラクティスは、自社にキャリアパスが存在するものの、個人がどの道を選び、次に何をすべきか判断するのが難しい場合に役立ちます。昇進の決定に代わるものではなく、素早い異動を約束するものでもなく、より意識的な選択を支援するものです。
役立つとき
- 従業員が成長したいと言っているが、役割、方向性、次のレベルを選べない場合。
- キャリアパスが明文化されているが、人々がマネージャーやHRの支援なしではほとんど活用しない場合。
- 有能な従業員が、自社内に適切な選択肢が見当たらないために退職を考えている場合。
- 評価や1on1の後、従業員にフィードバックはあるが、明確な行動計画がない場合。
- マネージャーによってキャリアの話し方が異なり、従業員が受けるサポートにばらつきがある場合。
始め方
- 1 成長への要望があるか、将来の見通しが不明確なために離職リスクがある従業員を選びます。
- 2 セッションの担当者を任命します：マネージャー、HRパートナー、または社内のキャリアコンサルタント。
- 3 目標、関心、強み、制約について話し合い、昇進の話だけに終始しないようにします。
- 4 現実的な成長の選択肢を2～3つ決め、それぞれについて最初のステップ（プロジェクト、学習、メンター、または社内公募）を明確にします。
- 5 次の1on1で合意内容を確認し、自社内で実際の支援が得られない選択肢は取り除きます。
期待される効果
従業員は、どのような成長の選択肢があり、最初に何ができるかがより明確になります。マネージャーとHRはキャリアに関する要望を早期に察知し、それをプロジェクト、学習、または社内異動と結びつけることができ、離職リスクだけに対応するのではなくなります。
よくある間違い
- 空きポジションや予算、承認がないうちに昇進や新しい役割を約束すること。
- セッションを、具体的な次のステップや確認担当者がないまま一般的なアドバイスで終わらせること。
- 従業員の関心だけを話し合い、実際のビジネスニーズと照らし合わせないこと。
- マネージャーが実際の行動を支援する準備ができていないのに、キャリアの話をHRだけに任せること。
- このプラクティスを一度きりの会話として扱い、1on1で計画に立ち返らないこと。
さらに詳しく読む
- 書籍：Herminia Ibarra『Working Identity』
- 書籍：Beverly Kaye、Julie Winkle Giulioni『Help Them Grow or Watch Them Go』
- 書籍：Kim Scott『Radical Candor』
- レポート：LinkedIn Learning『Workplace Learning Report』
FAQ
誰がキャリアコーチングを行うべきですか？
多くの場合、直属のマネージャーが始めます。仕事を直接見ており、具体的なタスクを与えられるからです。HRは、マネージャーの経験が浅い場合に、キャリアパス、社内公募、一貫したアプローチで支援します。
外部コンサルタントなしで始められますか？
はい。最初のステップには、準備された対話、キャリアの選択肢のリスト、直近のアクションの合意があれば十分です。外部コンサルタントは、要望が複雑な場合やマネージャーに個別の準備が必要な場合に役立ちます。
このプラクティスが効果を上げているかをどう判断しますか？
従業員に具体的な能力開発計画、社内の役割への応募、プロジェクトや学習の合意が生まれているかを確認します。会話の満足度だけでなく、選択したステップに沿った進捗を確認することが重要です。
従業員の目標が自社の可能性と一致しない場合はどうすればよいですか？
その点を率直に伝え、近い選択肢を検討します：関連する役割、プロジェクト、スキル開発、または現実的な期待のタイムライン。非現実的な計画を支援するよりも、明確な対話の方が良いです。