プラクティスのナレッジベース
シナリオセッション
シナリオセッションは、チームが事前にいくつかの展開の可能性を話し合い、変化に備えて明確なアクションを準備するのに役立ちます。
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これは何か
シナリオセッションとは、マネジメントとチームが、市場、製品、または会社の展開について複数の可能性を検討するワーキングミーティングです。メンバーは、一つの正確な予測を当てようとするのではなく、それぞれのシナリオにおける異なる条件と解決策を話し合います。このプラクティスは、不確実性が優先順位、役割、次のステップの調整を妨げるときに有用です。
役立つとき
- チームが市場や会社についてさまざまな予測を耳にし、何に備えればよいか理解できていない場合。
- マネージャーが変化についての意思決定を行うが、異なる結果に対する行動を話し合わない場合。
- 優先順位が頻繁に変わり、チームが新しい方針を知るのが遅すぎる場合。
- 明確な行動計画が見えないため、人々が変化に抵抗する場合。
- 戦略はあるが、チームがそれが自分たちの仕事にどのように影響するか理解していない場合。
始め方
- 1 不確実性がすでにチームや組織の意思決定に影響を与えている重要な質問を一つ選んでください。
- 2 戦略、人材、製品、オペレーション、または重要な依存関係に責任を持つメンバーを集めてください。
- 3 現実的なシナリオを2つか3つ、ベースライン、より厳しいもの、会社にとってより好ましいものを記述してください。
- 4 各シナリオについて、最初のアクション、意思決定の責任者、そしてそのシナリオを見分けるシグナルを記録してください。
- 5 短期間後、どのシグナルが現れ、どの合意事項を更新する必要があるかを確認してください。
期待される効果
チームは、脆弱な単一の計画ではなく、合意された複数のアクションオプションを得ます。マネージャーは、事前に話し合った条件、決定の責任者、計画を切り替えるべきサインがあるため、変化を説明しやすくなります。
よくある間違い
- シナリオを多く議論しすぎて、実行可能なアクションへの集中を失うこと。
- シナリオセッションを予測と混同し、どのシナリオが確実に起こるかで議論すること。
- アクションの責任者を割り当てないため、合意事項が単なる会議のメモに終わること。
- 都合の悪いシナリオを無視すること。それこそが早期の準備を必要とするにもかかわらず。
- 新たな市場シグナルや社内の変化の後も、シナリオに立ち戻らないこと。
さらに詳しく読む
- 書籍：Peter Schwartz, The Art of the Long View
- 書籍：Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation
- 書籍：Paul J. H. Schoemaker, Profiting from Uncertainty
- 論文：Harvard Business Review, Living in the Futures
FAQ
シナリオセッションのオーナーは誰が務めるべきですか？
通常、オーナーは部門長、HRパートナー、または戦略リーダーで、適切なメンバーを集め、合意事項を意思決定に結びつけられる人が務めます。オーナーが優先順位に影響を与える人々にアクセスできることが重要です。
外部コンサルタントなしで始めることはできますか？
はい。最初のステップとしては、重要な質問を一つ選び、現実的なシナリオをいくつか記述し、アクションについて合意するだけで十分です。コンサルタントは、テーマが政治的に複雑な場合や、中立的なファシリテーションが必要な場合に有用です。
いくつのシナリオを検討すべきですか？
最初は通常、2つから3つのオプションで十分です。数を増やすと議論がすぐに複雑になります。シナリオの数よりも、チームが状況の変化を理解するための明確なアクションとシグナルが重要です。
メンバーが予測について議論する場合はどうすればよいですか？
議論を「このシナリオが現実になったら、私たちは何をするか」という問いに戻してください。シナリオセッションは単一の予測を選ぶためではなく、複数の現実味のある状況に備えるためのものです。
このプラクティスが機能しているとどうすればわかりますか？
チームに明確なアクションの責任者がいるか、変化の早期シグナルがあるか、そして状況の新たな展開に対して何をすべきかについての繰り返しの議論が減っているかを確認してください。